V současné době se stále více a více organizací zaměřuje na návratnost svých investic, což způsobuje, že tvorba strategie efektivního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců nebyla nikdy důležitější než právě nyní.

Ale jaké jsou klíčové ukazatele pro tvorbu vzdělávací strategie tam kde, organizační, funkční a vzdělávací cíle jednotlivců jsou spojeny tak, aby byly prospěšné dané organizaci? Jaká opatření musejí být přijata, abychom zajistili úspěšnou implementaci ?

V tomto článku budeme zkoumat to, co dle našeho názoru tvoří  ústřední principy, které jsou základem úspěšné vzdělávací strategie. Zatímco někteří lidé považují vzdělávací strategii za rozsáhlé, či robusní prohlášení o záměru pro organizaci, my máme v úmyslu „prokopat“ se až na nejmenší stavební prvky, jednotlivé vzdělávací aktivity, které jsou základem úspěšné strategie, stejně jako jejich důsledná implementace.

V první řadě se podíváme na důležitost zavedení struktury do Vaší vzdělávací strategie, orientaci na dosahování zvolených cílů, rozlišení mezi cíli krátkodobými a dlouhodobými, a na důležitost přesného určení Vašich vzdělávacích potřeb.

Dále budeme hodnotit význam rozvoje strategie z pohledu žáka – zaměstnance dané společnosti, jež je ve středu této strategie.

A na závěr si probereme některé z klíčových prvků úspěšně realizované vzdělávací strategie se zaměřením na výstupy v podobě rozpočtů, měřících mechanismů a roli vrcholových manažerů.

Výsledkem bude účinná strategie, kterou když správně přizpůsobíte vlastní situaci, podpoří Vaše vzdělávání i osobní rozvoj a může být úspěšně implementována do Vašeho firemního prostředí.

Strukturování Vaší strategie

Struktura je pro Vaší vzdělávací strategii nepostradatelná. Např. specialisté z mezinárodně uznávané organizace CIPD (více o organizaci zde: http://www.cipd.co.uk/cipd-hr-profession/about-us/) doporučují strategii rozdělit do tří částí.

1. Zastřešující strategie, která se nebude často měnit.
2. Soubor vzdělávacích aktivit, které budou specificky podporovat aktuální firemní potřeby, cíle, priority a požadavky na zdroje.
3. Soubor rozhodnutí (voleb) určujících fungování a řízení vzdělávacího procesu.

V každé z fází je vhodné položit si ty správné otázky.

Např.: Ve fázi tvorby zastřešující strategie je vhodné zvážit, jaké jsou dlouhodobé firemní cíle. V tuto chvíli si položte otázku: Co je posláním naší organizace a jaká je její vize do budoucnosti? Jakým způsobem se odlišíme od konkurence? Kde bychom chtěli být v časovém horizontu deseti let a jak nám v tom může vzdělávání pomoci?

Jak mohou takové dlouhodobé firemní cíle vypadat? Typicky bývají dlouhodobé firemní cíle spojovány s oblastmi jako jsou: Spokojenost zákazníka, růst tržeb, řízení nákladů, rozvoj vedení společnosti.

Chcete-li se ujistit, že jste v souladu se současnými firemními potřebami, je třeba si položit další otázky. Např. Čeho se naše firma v současnosti snaží dosáhnout? Jak důležité je vzdělávání pro dosažení tohoto cíle?

Zodpovězením na předešlé otázky týkající se řízení vzdělávacího procesu Vám vyvstanou více konkrétní otázky, jako třeba: Jaké zvolíme formy doručování výuky školeným osobám? E-learning, výuku na učebně, koučing?  Využijeme pro konkrétní vzdělávání, případně pro danou skupinu, jen jednu doručovací metodu, nebo bude vhodné je kombinovat? Jaké nástroje, případně zařízení, musí naše organizace poskytnout pro podporu vzdělávacího procesu? Jakým způsobem by měla být strategie komunikována?

Od tohoto místa je možné strategii měnit např. v ročních intervalech, dle aktuálních firemních potřeb.

Například, průzkum který provedl CEGOS v oblasti interních vzdělávacích procesů zjistil, že nemalé množství organizací v budoucnu plánuje nahradit čistě prezenční vzdělávání formou e-learningu, či kombinací obou doručovacích metod. Hlavními přínosy, které si od této plánované změny dotazovaní slibují jsou tyto: Nákladově efektivnější výuka, časová úspora pro školené osoby a jejich dpovědnější přístup ke vzdělávání.

Proč je důležité být orientován na dosahování vytyčených cílů?

Jedna z častějších chyb, které vidáme organizace při tvorbě vzdělávací strategie dělat je to, že pustí z obzoru svůj vytyčený cíl a nechají různé výcvikové metody řídit jejich rozhodování.

Např. Přechod na e-learningovou formu doručování výuky není cílem samo o sobě. Je to pouze přirozený důsledek snahy dosáhnout Vámi zvolený cíl snížení nákladů v oblasti vzdělávání.

Krátkodobé versus dlouhodobé firemní cíle

Zatímco v minulosti bylo poměrně snadné určovat dlouhodobé a krátkodobé obchodní cíle. Např. Cíl prodeje pro první kvartál oproti firemnímu plánu, který vyhlíží na období deset let vzdálené. Nyní je situace v oblasti plánování dlouhodobých cílů komplikovanější díky stále ještě rozvířeným vodám globálního trhu nedávnou ekonomickou recesí a následnými obchodními otřesy.  V tomto ohledu mnoho organizací již nikdy nebudou stejné jako v minulosti, právě díky tomu že v průběhu několika posledních let zažily neustále se měnící postoje k riziku, investicím, nákladům a firemnímu růstu.

Jak může vzdělávací strategie reflektovat na tuto situaci? V tomto ohledu si troufneme tvrdit, a to i ve vztahu k prohlášení CIPD o zastřešující části vzdělávací strategie, že ve všech částech Vaší stretegie je nutná jistá míra flexibility.

Zatímco jiní nechtějí ani slyšet o tom, že by se vzdělávací strategie a specificky její zastřešující část, měla měnit na měsíční bázi, my se domníváme, že i v zastřešující části strategie by měly být povoleny některé flexibilní prvky.

Průběžné vyhodnocování vzdělávacích potřeb

Průběžné posuzování vzdělávacích potřeb je rovněž základem jakékoli vzdělávací strategie. Je to v podstatě propojovací článek mezi výkonem organizace a výkony jednotlivých zaměstnanců. Pokud jsme si stanovili cíle, kde jsou vzdělávací potřeby nutné k jejich dosažení?

Několik doporučení: Vytvořte kompetenční modely zaměstnanců a identifikujte jejich mezery v pracovních dovednostech. Tyto mezery reprezentují jejich vzdělávací potřeby. Můžete také provést průzkum v oblasti Vašich zákazníků, abyste zjistili i jejich vnímání dovednostních mezer Vašich zaměstnanců. Při určování vzdělávacích potřeb zaměstnanců mohou být velmi důležitým zdrojem informací linioví manažeři.

Legislativní požadavky

Mějte na paměti i všechny současné nebo budoucí legislativní požadavky, které mohou vaši vzdělávací strategii ovlivnit. Příklad z nedávné minulosti: Jste li ředitelem školy a dozvíte-li se, že se v období následujích tří let plánuje změna zákona vyžadující vyšší dosažené vzdělání učitelů, než kterým Vaši zaměstnanci disponují, musíte tento požadavek zapracovat do Vaší strategie.

Umístění školených osob do středu vzdělávací strategie

Klíček k rozvoji jakékoli firemní vzdělávací strategie je pochopit vztahy mezi firemními cíli a cíli lidí, kteří jsou za výsledky zodpovědní. To je také důvod, proč by měl být školená osoba ve středu každé vzdělávací strategie, kterou vytvoříte a zároveň by měl být hnací silou jejícho úspěchu.

Dát školeným osobám více kontroly nad svým vzděláváním, je z našeho pohledu jednoznačně žádoucí. Angažovaný student je totiž předpokladem úspěchu vzdělávací strategie. V minulosti bylo, zejména v oblasti e-learningu, vzdělávání příliš často řízeno spíše technologiemi, než samotnými lidmi. Školeným osobám nebyla v dostatečné míře poskytována podpora, ti byli následně zahlceni jak technologiemi, tak nedostatečně jasným zaměřením jejich vzdělávacího procesu.

Ústřední částí jakékoli vzdělávací strategie je tedy možnost studenta mít kontrolu nad svým vzděláváním. Musí pochopit v jaké pozici se nachází právě teď a kam se má dostat po skončení svého vzdělávacího plánu. Zároveň by si měl uvědomit jak toto souvisí s jeho pozicí v rámci organizace.

S předchozím je velice úzce spjata i potřeba vytvoření působivého zážitku pro studenta. Školení by například mělo: být stimulující, zapojit smysly školených osob a mít kořeny v reálných životních situacích, které si jsou studenti schopni snadno promítnout do své situace a následně využít na svém pracovišti. Student by měl mít možnost přizpůsobit si své školení tak, aby mohl kontrolovat svůj pokrok a vzdělávat se svým ideálním tempem.

Také se ujistěte, že úroveň profesních znalostí vašich zaměstnanců neupadá. Průmyslový sektor má tendenci utratit až pětkrát vyšší rozpočet za školení bezpečnosti práce, požární ochrany apod. než za rozvoj profesních dovedností jako je: vedení lidí, organizace, vyjednávání apod. které mají prokazatelně přímý dopad na výkonnost řadových zaměstnanců.

A především, vyvarujte se školením, kde studenti jen zaškrávají odpovědi v kolonkách. Vzdělávání musí vycházet z praxe, a být zakotveno v každodenním životě vašich zaměstnanců. Poslání manažera na dvoudenní kurz manažerských dovedností z něj přes noc neudělá odborníka v tomto oboru. Vzdělávání musí být: pragmatické, orientováno na výsledky a dovednosti studentů a mělo by odpovídat na výzvy se kterými se školené osoby potýkají na denní bázy.

Klíč k úspěšné implementaci strategie

Podívali jsme se již na důležitost struktury a cílů, posuzování vzdělávacích potřeb a umístění studenta do středu vzdělávací strategie. Přesto, by toto vše mohlo být k ničemu, pokud nezajistíte potřebné mechanismy, které zajistí úspěšné nasazení  Vaší strategie.

Zaprvé, vzdělávací strategie musí být aktivně podporována vedoucími pracovníky podniku. Budou muset plně podporovat vzdělávací plán a souhlasit s jeho milníky, rozpočtem, termíny a výstupy. Manažeři také musí dát svým podřízeným najevo svou podporu v oblasti jejich rozvoje.

Stejně jako je nutné, aby bylo pro vzdělávací strategii nakloněno vedení organizace, měli by jí podporovat i linioví manažeři. Pokud linioví manažeři převezmou část zodovědnosti v oblasti HR, která tradičně náležela personalistům např. při náboru nových zaměstnanců, nebo při rozvoji přímých podřízených prostřednictvím koučování a školení, bude jejich role ve vzdělávacím procesu velmi přínosnou.

Komunikace je rovněž klíčovým faktorem úspěšné realizace vzdělávací strategie.

Jednoduše, v současnosti jen malé množství manažerů komunikuje o obchodních, nebo strategických vzdělávacích cílech. Zaměstnanci musí být kvalitně informováni o tom, co znamená vzdělávací strategie firmy pro ně samotné a jak ovlivní jejich osobní rozvoj.

Vzdělávací strategie nemůže být úspěšná, pokud není řádně financována. Váš rozpočet na vzdělávací strategii a její implementaci ve firmě musí být realistický. V případě organizace s několika pobočkami, většinou lépe funguje pokud je rozpočet na vzdělávání vyčleněn přímo v centrálou. Pokud se rozpočet tvoří na úrovni samotné pobočky, hrozí, že bude jeho rozsah omezován kvůli potřebě zdrojů v jiných oblastech což může vést k roztříštěné a méně efektivní implementaci Vaší strategie.

Pokud se již bavíme o rozpočtu a finančních prostředcích, v období ekonomického úpadku, by se také vaše myšlenky měly obracet k tomu „jak za málo peněz získat hodně muziky“. Existuje hned několik způsobů jak včlenit do vzdělávací strategie omezení nákladů.

Na příklad: Vzdělávací specialisté z organizace Knowledgepool odhadují, že můžete snížit až o 30% náklady na vzdělávání optimalizací řízení dodavatelů, větší automatizací administrativních nákladů či jen upuštěním od klasické výuky na učebnách.

Co je však důležité, je nepřistoupit na razantní metody pro úsporu nákladů, které by mohly přímo ovlivnit úspěch vaší strategie. Skoro polovina organizací, které investují do rozvoje svých zaměstnanců, z dlouhodobého hlediska finanční prostředky ušetří. Podle zprávy Cranfieldské školy managementu a agentury Sector Skills Development jsou organizace, které neinvestují do rozvoje svých zaměstnanců jsou až dva a půl krát náchylnější úpadku, než jejich konkurence.

Takže ačkoli se zdá, že „utahování“ rozpočtu hned v začátcích může generovat finanční úsporu, z dlouhodobějšího hlediska je to zpravidla chybou.

A co víc, rozpočet není jediným potřebným zdrojem pro úspěšnou implementaci Vaší strategie. Správně nastavené procesy jsou v tomto případě rovněž na místě, stejně jako řízení výkonnosti a kompetenční rámce.

Vyhodnocujte, vyhodnocujte, vyhodnocujte!

Měření návratnosti investic (obvykle znáte pod zkratkou ROI) je společné pro jakékoli vzdělávací strategie. Je žádoucí se hned na počátku domluvit na návratnosti investic a opatřeních, která zajistí, že dopad rozvoje zaměstnanců na růst jednotlivce i organizace bude možné sledovat a vyhodnocovat.

Samotné měření však zůstává velmi obtížné. Zde je důležité pochopit co je vlastně potřeba měřit – Jaký efekt má váš rozvoj, příp. rozvoj vašich zaměstnanců na firemní výkonnost a dosažení obchodních cílů.

Je také velmi důležité, abyste využívali obchodní metriky, které jsou zaměřené na kokrétní sektor. Např. Pokud působíte v oblasti maloobchodu, měla by pro Vás být hlavním ukazatelem spokojenost zákazníka, zatímco pokud působíte třeba v ropném a plynárenském průmyslu, kde se neustálle zvyšuje nedostatek odborných pracovníků, mělo by pro Vás být hlavním centrem zájmu udržení produktivity Vašeho týmu.

Ustanovení metrik, které propojují vzdělávání řadových zaměstnanců by rovněž neměla být kompetence čistě personalistů. Linioví manažeři, finanční ředitelé a vedoucí pracovníci musí být rovněž zapojeni, aby zajistili, že hodnota vzdělávání a odborné přípravy v rámci organizace, lze měřit: z hlediska plnění obchodních cílů společnosti, z hlediska zvyšování efektivity práce řadových zaměstnanců.

Tvorba vzdělávací strategie – Důležité myšlenky

Vzělávací strategie může pokrýt nejednu oblast obsobního rozvoje jedince, od skupinového školení až po individuální koučing, výkonnost systému řízení a schopnost vzdělávat se v průběhu každodenního pracovního života zaměstnance.

Jasné je, že společnosti, které ignorují zavedení efektivní a stukturované vzdělávací strategie zaměřené na vzdělávané osoby, velmi riskují, že v budoucnu přestanou být konkurenceschopné.